Roger Corassa e o recado sobre o futuro do mercado automotivo
Na minha avaliação, a decisão de Roger Corassa de assumir a vice-presidência executiva da Omoda & Jaecoo no Brasil não é apenas uma movimentação de carreira. É um sinal claro de como o centro de gravidade do setor automotivo está mudando, e de como o Brasil voltou a ser tratado como peça estratégica, não como apêndice operacional.
Conheço o Roger há bastante tempo. Ele construiu uma trajetória sólida na Stellantis e, mais recentemente, teve papel relevante na transformação da Volkswagen no mercado brasileiro. Sempre foi um executivo acessível, técnico e, sobretudo, com leitura fina de pessoas e de contexto. Quando alguém com esse perfil opta por um desafio que muitos chamariam de arriscado, vale olhar além do cargo.
O que está em jogo nessa escolha
Do ponto de vista técnico e estratégico, assumir uma operação jovem como a Omoda & Jaecoo é escolher complexidade. Não existe rede madura, não existe legado histórico consolidado e não existe tolerância a erros prolongados. Tudo precisa funcionar ao mesmo tempo, produto, rede, pós-venda, comunicação e relacionamento com o consumidor.
Vejo esse movimento como uma aposta calculada. Corassa não está entrando para manter uma estrutura existente, mas para construí-la. Isso exige menos apego a processos herdados e mais capacidade de formar times e cultura do zero, algo que sempre foi um diferencial na sua atuação.
O mercado brasileiro entrou em 2026 em uma fase menos tolerante a promessas e mais exigente em execução. Fabricantes novas já não são novidade. O consumidor aprendeu a separar discurso de entrega. Nesse cenário, liderança local forte deixou de ser um diferencial e passou a ser pré-requisito.
O que me chama atenção é o timing. A Omoda & Jaecoo não está mais na fase de chegada. Está na fase de consolidação. É exatamente nesse ponto que muitas operações falham, quando o crescimento inicial encontra a realidade do pós-venda, da logística e da fidelização.
Os números de 2025 mostram presença relevante em segmentos estratégicos e avanço consistente de rede. Ainda assim, dados de rentabilidade, satisfação de clientes e desempenho de pós-venda seguem como dado não divulgado. E isso não é detalhe.
Na prática, isso significa que o verdadeiro teste começa agora. Crescer em volume é importante, mas sustentar a operação depende de margens, eficiência e confiança do consumidor no longo prazo.
Riscos e oportunidades que enxergo
O maior risco é tentar acelerar tudo ao mesmo tempo. Rede, produto, produção local e imagem de marca disputam recursos e foco. Sem liderança local madura, esse tipo de expansão costuma gerar ruído interno e desgaste externo.
A oportunidade está justamente na nacionalização da gestão. A decisão de colocar um executivo brasileiro no comando sinaliza entendimento do mercado e reduz ruídos culturais, algo que ainda derruba muitas operações estrangeiras no país.
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Para o consumidor, a consequência direta é simples. Uma marca mais estruturada tende a entregar melhor experiência, menos improviso e mais previsibilidade em pós-vendas. Para o mercado, a mensagem é clara, a disputa não será apenas por produto ou preço, mas por operação bem gerida.
Vejo a estratégia como coerente, mas exigente. Produção local, se confirmada, pode mudar completamente o patamar competitivo da marca. No entanto, esse movimento cobra disciplina industrial e alinhamento com a cadeia produtiva nacional, algo que não se resolve apenas com investimento financeiro.
Se a liderança conseguir equilibrar ambição e execução, o projeto ganha tração real. Caso contrário, corre o risco de se perder em promessas antecipadas.
Na prática, a escolha de Roger Corassa diz menos sobre um cargo e mais sobre o momento do mercado brasileiro. Executivos experientes não escolhem desafios impossíveis. Escolhem cenários onde veem espaço para construir algo relevante. Em 2026, o Brasil volta a ser esse cenário, e isso, por si só, já é um dado importante.
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